- Специальный корреспондент
Давайте вспоминать, что мы знаем о бизнес-процессах?
У них есть начало и конец, то есть они имеют границы во времени. Есть «выход», на который подается уникальный результат, получив который клиенту становится удовлетвореннее. Раз есть «выход», должен быть и «вход». На него мы подаем необходимые ресурсы (материальные — преобразуемые, а также трудовые, финансовые, информационные — обеспечивающие), которые и преобразуются в нечто ценное для клиента в ходе бизнес-процесса по определенной технологии.
У всякого процесса есть владелец — лицо (скорее всего должностное, но это не точно...), которое имеет в своем распоряжении...
...необходимые для процесса ресурсы, управляет ходом процесса и несет (и это тоже не точно, но по идее должен...и снова к Правилу № 3) ответственность за результаты и эффективность процесса.
Наконец, бизнес-процессы можно условно разделить на основные (в результате которых непосредственно создается добавленная стоимость) и вспомогательные (все обслуживающие и стандартизирующие процессы, смазывающие колесики — бухгалтерские, юридические, IT, клининг, ОТК и даже call-центр например, если это не продажи, а сервисное сопровождение клиента...и так далее).
Вспомогательные процессы мы упоминаем не просто так. Поскольку они не выстраиваются в стройную цепочку создания добавленной стоимости, постольку при построении группы компаний нас будут интересовать дополнительные условия — где, кому, как часто, за чей счет они нужны. Это позволит в конечном счете принять адекватное решение об их обособлении.
Что не так с соответствием юридической модели бизнес-процессам и с какими критериями искусственного дробления это связано?
Основная проблема (из того, что мы видим в арбитражной практике и в собственных проектах) — неестественная фрагментация между субъектами группы компаний. Это когда в угоду деления выручки между потенциальными «спец.режимниками» по сути единый бизнес-процесс «растягивается» на юридически разные субъекты. Как следствие, появляются случаи совместительства, миграция ресурсов (когда имущество, имущественные комплексы, оборудование мигрируют между разными субъектами) и их смешивание (когда нельзя, например, гарантированно идентифицировать принадлежность запасов на складе), а также дублирование функций.
Ярчайшим и наиболее циничным примером может послужить гостиничное хозяйство, в котором группа компаний создана на основе обособления в разные субъекты отдельных этажей вобщем-то единого гостиничного комплекса с единым сайтом, телефоном, обслуживающими функциями (вплоть до клининга), точкой входа для поставщиков (консолидированный закуп), общих финансах, миграции/совместительстве сотрудников и т.д.
Вторая, сопутствующая, проблема — фактические точки начала и окончания бизнес-процессов не совпадают с субъектным составом группы компаний.
Например, следуя желанию по какой-то причине разделить пять последовательных процессов на несколько компаний, основатель бизнеса создал их всего три. Почему? Потому что он, не владея инструментами обеспечения владельческого контроля, столкнулся с ограничениями по количеству «доверенных» лиц, которых он морально готов сделать «учредителями» и/или директорами. Таких нашлось всего два. Брат жены и школьный приятель. А еще один — реальный управленец. Таким образом пять процессов так или иначе будут растянуты между тремя компаниями и высока вероятность, что границы процессов не совпадут с субъектным составом группы компаний.
Что потребуется с этой точки зрения?
- При обособлении бизнес-процесса/группы связанных бизнес-процессов в отдельный субъект убедиться на наличие на выходе конкретного, уникального результата. Допустим, у нас есть два традиционных для нас канала продаж. Создаем новый — интернет-магазин — это другие процессы, другие ресурсы, другая технология, смещенный фокус по клиентам. Как следствие — другой результат.
- Предполагаемое количество субъектов группы компаний должно определяться не числом субъектов, которые смогут применять специальные режимы налогообложения (по выручке, числу сотрудников или стоимости имущества), а количеством реальных владельцев бизнес-процессов (в правиле № 3 и № 4 будем учиться наделять их ресурсами и ответственностью).
- Минимизация случаев «умышленного» совместительства. Оно возникает либо из желания сэкономить (зачем нам два технолога или энергетика или специалиста по охране труда? Нам одного хватит) или для обеспечения «надсмотра» (доверенный бухгалтер в трех компаниях бухгалтер, все же доступ к счету...).
- Определение места, роли и условий доступа основных бизнес-процессов к вспомогательным.
Выполнение первого правила — соответствие бизнес-процессам, его очертаниям, позволяет исключить следующие пункты из нашего рейтинга ТОП-30 критериев искусственного дробления:
- Отсутствие расходов, обязательных для соответствующего вида деятельности. 28 место (упоминается ФНС — 6%, вменяется судом — 100% — так называемый «снайперский» признак дробления) В самом банальном случае речь об использовании «полочных» компаний, то есть созданных формально, для вида. Наполнение такой компании людьми, но с обособлением в нее неестественно фрагментированных процессов, приводит к тем же результатам.
- Произвольное движение товаров в группе компаний 23 место (упоминания — 9,6%, вменено — 96%)Особенно часто всплывает в розничных сетях — миграция товаров между магазинами, разделенными между разными субъектами. В общепите, когда передается сырье между кафе/ресторанами, если в одном избыток, а в другом закончилось. С точки зрения реальных бизнес-процессов так кажется эффективнее, однако также в этот момент забывается, что точки разделены между отдельными ИП или компаниями.
- Деление единого производственного процесса 21 место (упоминания — 11%, вменено — 100%, снова «снайперский» признак дробления) Его мы уже проговорили в двух типичных вариантах выше, не будем повторяться.
- Контроль финансовых потоков 15 место (упоминания — 18%, вменено — 100%, «снайперский» признак).
- Обычно констатируется как следствие закупа обратным счетом сбытовыми звеньями. Если сбытовые процессы разделены между несколькими лицами искусственно (дублирование) без реальной управленческой подоплеки (в том числе с точки зрения утверждения «один процесс = один владелец процесса»), то деление товарных потоков становится возможным только обратным счетом — в течение, допустим, операционного дня с разных лиц клиентам отгружаем, а в конце дня с единой закупочной компании оформляем передачу «сбытовикам» уже проданных ТМЦ.
- Фиктивность отношений в группе компаний, недействительность сделок 7 место (упоминания — 33,3%, вменено — 100%, «снайперский» признак).
Как следствие: клиенты одни и те же, сотрудники задействованы пересекающиеся, логистика тоже одна, как и вспомогательная инфраструктура (офис, IT, телефоны и т.д.). Налицо фиктивность отношений из-за невыполнения первого правила. Важность соблюдения правила о соответствии юридической модели реальным бизнес-процессам можно считать доказанной.
